Governo aziendale e cambiamento del controllo di gestione

I processi di cambiamento nei sistemi di controllo di gestione si intrecciano profondamente con i percorsi di mutamento strategico ed organizzativo implementati dalle aziende in risposta alle rinnovate esigenze interne ed esterne. In particolare, l’evoluzione dei sistemi di governo, in corso sia nel mondo delle imprese che nel settore pubblico e nei settori regolati, nonché le nuove sfide in termini di integrazione e coordinamento richieste dal crescente ricorso ad operazioni di acquisizione e fusione anche oltre i confini nazionali, pongono nuove e rilevanti questioni operative attinenti all’adeguatezza dei sistemi di controllo rispetto alle sempre più complesse necessità di governo aziendale.

Obiettivo di questo contributo è quello di evidenziare le relazioni e le interdipendenze esistenti tra il cambiamento del controllo di gestione e le mutevoli esigenze di governo aziendale, con particolare riferimento non solo agli strumenti ed ai processi del controllo (“dimensione materiale”), ma anche al ruolo assegnato allo stesso dal vertice aziendale (“dimensione immateriale”). A tale scopo, verrà preso in considerazione il caso di un gruppo bancario italiano, il gruppo Monte dei Paschi di Siena.

Il settore bancario risulta, infatti, un interessante campo di indagine delle relazioni tra sistemi di governo aziendale e cambiamento del controllo di gestione, essendo stato interessato, soprattutto nel corso dell’ultimo ventennio, da numerosi mutamenti spesso scanditi da interventi normativi e regolamentari, i quali hanno profondamente modificato all’interno del settore gli assetti di governance, nonché le esigenze gestionali ed organizzative, spingendo le banche ad affrontare nuove «sfide» in termini di governo delle interdipendenze interne ed esterne.

I presupposti teorici e le evidenze empiriche di seguito descritti consentono di mettere in luce come:

1) le mutevoli esigenze di governo aziendale impattano sul cambiamento negli strumenti, nei processi e nel ruolo assegnato al controllo di gestione;

2) le regole, i ruoli e le routine del controllo, così modificati, possono assumere un ruolo centrale nell’implementare il sistema di governo aziendale, a livello strategico, organizzativo, ma anche culturale;

3) le suddette tematiche risultano particolarmente rilevanti anche all’interno dei settori regolati.

Le nuove «sfide» di governo aziendale ed il cambiamento del controllo di gestione

L’attuale turbolenza e competitività dello scenario economico – aziendale, il crescente ricorso diretto ai mercati finanziari, la maggiore attenzione alla performance ed alla responsabilità per i risultati conseguiti, nonché i mutamenti in atto nel settore pubblico e nei settori regolati, pongono al centro dell’attenzione i meccanismi operativi e gestionali in grado di «soddisfare» le nuove e più articolate esigenze di governo avvertite dalle aziende.

A ciò si aggiunge il sempre più frequente ricorso a forme organizzative complesse, all’interno delle quali i diversi organi interagiscono tra di loro in un delicato equilibrio tra ricerca di flessibilità, decentramento dei processi decisionali e coordinamento. Le nuove sfide di governo che le aziende si trovano oggi ad affrontare richiedono, pertanto, un rapido adattamento degli strumenti e dei processi del controllo di gestione.
Se obiettivi di un buon sistema di governo aziendale sono il coordinamento e l’integrazione tra gli interessi dei diversi stakeholders, l’allineamento dei comportamenti manageriali alle strategie definite dal top management e la ricerca di legittimazione di queste stesse da parte dell’ambiente, una funzione centrale nella implementazione della governance può essere sicuramente assegnata al controllo di gestione.

A tale riguardo, un ruolo fondamentale viene assunto dalla leadership aziendale, chiamata a guidare il processo di cambiamento ed adattamento degli strumenti, delle tecniche e delle metodologie del controllo in risposta alle nuove esigenze digoverno. Rispetto alle precedenti tematiche, tuttavia, il dibattito in materia di corporate governance assegna spesso un ruolo di primo piano al controllo interno (internal auditing), quale strumento di tutela del patrimonio, delle minoranze e di tutti gli stakeholders aziendali. Minore attenzione è stata, invece, prestata al controllo di gestione, meccanismo operativo che mostra rilevanti potenzialità in termini di integrazione e bilanciamento tra le molteplici prospettive, interessi, valori e convinzioni che confluiscono nell’azienda1.

Se adeguatamente implementato ed adattato alle “nuove” esigenze di governo aziendale, il controllo di gestione si pone a complemento del sistema di controllo interno nel rendere operativa la governance, supportando il top management nel perseguimento degli obiettivi strategici e nei processi di creazione di valore. La necessità di far maggiore chiarezza sulle relazioni tra governance e controllo di gestione è stata evidenziata dalla stessa Borsa Italiana, la quale ha recentemente emanato delle best practices in materia, indirizzate in primo luogo alle società che si accingono alla quotazione, ma anche alle società già quotate, quale termine di confronto e di autovalutazione0

. Il documento, intitolato «Guida al sistema di controllo di gestione», risale all’aprile 2003 ed è stato espressamente predisposto a complemento del Codice di Autodisciplina, maggiormente focalizzato sui sistemi di controllo interno2. La rilevanza assegnata alle best practices in materia di controllo di gestione nella governance aziendale pone rilevanti questioni operative inerenti ai processi di cambiamento ed adattamento di un simile meccanismo operativo rispetto a «nuovi» modelli di governo aziendale.

Il caso di un gruppo bancario

Rispetto alle tematiche appena delineate di particolare interesse risulta il caso del gruppo bancario Monte dei Paschi di Siena. Negli ultimi dieci anni la casa madre, la Banca Monte dei Paschi di Siena, e l’intero gruppo vengono interessati da profondi cambiamenti sia negli assetti di governance ed organizzativi che nei meccanismi operativi implementati.

Tali mutamenti sono in molti casi scanditi dall’evoluzione in atto nel settore bancario, sia da un punto di vista normativo e regolamentare che nelle dinamiche economico – aziendali. In particolare, gli interventi normativi degli anni Novanta stimolano processi di concentrazione e di consolidamento, ma anche la competitività e la turbolenza del settore, spingendo le banche a confrontarsi in un mercato dai confini sempre più vasti ed indefiniti. In un simile ambito, il percorso di mutamento negli assetti di governo della banca Monte dei Paschi viene guidato da due fondamentali tappe: nel 1995, dall’originario istituto di credito vengono creati due distinti enti, il «Monte dei Paschi di Siena istituto di diritto pubblico» (oggi Fondazione Monte dei Paschi) e la «Banca Monte dei Paschi di Siena S.p.a.» (di seguito BMPS); nel 1999, BMPS viene quotata in Borsa.

La quotazione è stata descritta da alcuni manager della banca sia come “una scelta strategica necessaria per supportare il processo di crescita esterna attuato negli anni ’90 e per essere più competitivi nel mercato globale”, che come “un evento guida, assieme alla nascita della S.p.a., del processo di cambiamento organizzativo attuato dalla banca negli anni seguenti”.

Il cambiamento nel sistema di governo di gruppo

Parallelamente alla governance della casa madre anche gli assetti di governo del gruppo si modificano, con una conseguente trasformazione nelle strutture organizzative e nei meccanismi operativi, tra cui il controllo di gestione.
Una tappa importante di tale percorso è rappresentata dal piano industriale del 2000, il quale, nell’intento di rafforzare l’attività di governo della capogruppo verso le controllate, dà inizio ad un percorso di razionalizzazione delle strutture organizzative, onde snellire l’attività della casa madre chiamata a centralizzare sia l’attività di banca commerciale che di governo del gruppo.

A tale scopo, nel 2001 vengono rese operative, nell’ambito di BMPS, due distinte entità:
1) il Corporate Center (di seguito CC), presso il quale sono centralizzate le funzioni di governo di gruppo (indirizzo strategico, coordinamento e mcontrollo) nell’ambito degli indirizzi generali definiti dal consiglio di amministrazione di BMPS; il CC, inoltre, comprende la direzione generale di BMPS;
2) la Divisione Banca Commerciale (di seguitoDivisione BMPS), cui sono attribuite le tradizionali attività di banca commerciale e di presidio del mercato. Al fine di rendere più chiare le relazioni tra le diverse aziende partecipate e la casa madre, nel 2001 viene elaborato il documento “Regole di governo di gruppo”, approvato sia dal consiglio di amministrazione di BMPS che da quelli delle società controllate ed emesso nel secondo semestre del 2001.

In base al documento, il sistema di governo di gruppo viene ad essere articolato su due “livelli”:
1) la governance strategica o “di primo livello”,che fa riferimento alla rappresentatività degli azionisti, all’assetto degli organi amministrativi delle società del gruppo ed alle modalità di esercizio dei poteri di tali organi;
2) la governance operativa o “di secondo livello”, ovvero il complesso delle linee guida e delle modalità di esercizio dei poteri di direzione e coordinamento da parte della capogruppo; essa definisce la struttura del gruppo, il ruolo delle diverse entità, i meccanismi di governo operativo, le relazioni e gli organi infra – gruppo. Mentre le regole ed i principi di governance strategica sono definiti negli statuti delle singole società e si ispirano ai contenuti del “Codice di Autodisciplina delle Società Quotate”, il documento “Regole di governo di gruppo”, disciplina, in particolare, il sistema di governance operativa del gruppo, definendo le relazioni infragruppo sia di tipo verticale (tra capogruppo e società/divisioni) che orizzontale (tra strutture distributive, società prodotto e società di servizio), i meccanismi di funzionamento e gli strumenti di supporto delle relazioni orizzontali e verticali, tra cui il controllo di gestione.

Il cambiamento del controllo di gestione

Parallelamente al percorso appena descritto, si assiste ad una progressiva evoluzione negli strumenti, nei processi e nel ruolo assegnato al controllo di gestione. Con la nascita della S.p.a., ma soprattutto a partire dalla quotazione in Borsa, la strumentazione tecnico – contabile di supporto al controllo di gestione si è notevolmente affinata lungo due principali direttrici: una maggiore attenzione alla performance consolidata ed ai parametri osservati dal mercato ed un percorso di ri-definizione nell’ottica integrata di gruppo.

Oltre alla crescente attenzione prestata a grandezze, quali i ricavi da servizi, la raccolta indiretta, l’operatività e la redditività dei nuovi canali, aumenta l’esigenza di monitorare e gestire i costi in un’ottica integrata. Tale percorso è da collocarsi all’interno di un più ampio processo di ri-definizione degli strumenti del controllo, nell’intento di aumentare la responsabilizzazione di tutte le unità organizzative aziendali ma anche di gruppo su obiettivi di creazione di valore, definiti in maniera accentrata dalla casa madre. In un simile ambito si colloca l’introduzione del sistema di Value-Based Management (VBM), descritto da alcuni manager del CC come un: «insieme di metodologie e processi indirizzati a rendere efficace la creazione di valore di gruppo ed a favorire il coinvolgimento delle società controllate nel perseguimento degli obiettivi consolidati». In particolare, le metodologie mirano ad affinare la misurazione del valore creato in un’ottica risk adjusted. In tale prospettiva, sono stati progressivamente introdotti indicatori di redditività corretti per il rischio (RAPM), sulla unità (di vigilanza e convenzionale) e del costo del capitale. A tale riguardo è in corso un processo di affinamento delle logiche di VBM.

L’obiettivo è quello di impostare un ciclo di pianificazione e controllo coerente con le logiche di creazione di valore, capace di coniugare misure di redditività e di rischio attraverso l’identificazione dei passaggi chiave di un ciclo di budget pienamente di valore e l’avvio della comunicazione con gli stakeholders interni ed esterni. “In un simile ambito - spiega un controller del CC - la pianificazione ed il controllo agiscono come supporti ai processi di governance in ottica di creazione di valore, tramite la pianificazione, la capital allocation e la comunicazione agli stakeholders interni ed esterni”.

Nell’ambito delle metodologie del VBM, si colloca, inoltre, l’introduzione di tableau de bord a livello:
1) consolidato;
2) di singola azienda (banche e società di prodotto/servizio);
3) di centri di responsabilità verticali (business unit) ed orizzontali (business area).

I report, che accolgono ed organizzano su schemi unificati e con contenuti omogenei tutti i flussi informativi di controllo di gestione trasmessi da ciascuna azienda alla capogruppo, sono articolati su tre macro – aree:
1) conto economico in forma scalare, impostatoper margine di contribuzione e con suddivisione per macro segmenti di clientela;
2) leve operative (volumi di attività in termini di stock e flussi, organici, ecc.);
3) Key Performance Indicator (ratios gestionali ed indici di composizione).

L’input informativo per la realizzazione dei report avviene sulla base di regole e criteri condivisi. Le singole società provvedono alla loro trasmissione in via elettronica alla funzione Pianificazione del CC, la quale cura le fasi di output, verifica tecnica, analisi gestionale ed aggregazione (a livello consolidato e di singoli centri di responsabilità). A fianco degli strumenti (introduzione dei tableau de bord) anche i processi del controllo di gestione vengono modificati nell’ambito del sistema di VBM, grazie all’introduzione di “cicli di controllo direzionale”, ovvero incontri programmati e periodici tra i manager delle business unit e le strutture del Corporate Center, alla presenza dei referenti gerarchici (al livello del CC), corresponsabili con la business unit del raggiungimento degli obiettivi della medesima.

Durante tali incontri:
1) vengono esaminati, sulla base dei tableau de bord e dei vari report settimanali o decadali, i risultati raggiunti, in modo da delineare gli andamenti più recenti, soprattutto sotto l’aspettooperativo (volumi, tassi, rendimenti);
2) vengono approfondite le cause degli scostamenti rispetto agli obiettivi;
3) sono definite le linee di azione nel breve e medio termine.

Come sottolineato da un controller: “i nuovi processi si basano sul presupposto che l’alta direzione non è mero ricettore dei flussi di reporting. Dare informazioni all’alta direzione non è sufficiente … bisogna stimolare il confronto tra controllante e controllata”. In una simile ottica, il sistema di VBM sta favorendo, tra gli altri aspetti, “un processo di osmosi delle competenze, di apprendimento reciproco, di confronto tra le diverse unità del gruppo e di formulazione condivisa di molti processi e procedure, anche attraverso gli incontri, le riunioni od i corsi diformazione previsti al suo interno”.

Parallelamente alle modifiche appena descritte, si assiste ad un decisivo processo di omogeneizzazione delle metodologie e dei processi del controllo all’interno del gruppo, pur nel rispetto delle varie peculiarità aziendali: tutte le aziende vengono chiamate a far riferimento alle medesime linee guida, ai tableau de board a schemi unificati, ed a parametri di controllo operativo definiti dalla casa madre, mentre i processi del controllo di gruppo vengono centralizzati dal CC, attraverso un percorso di regolazione e di ricerca di coerenza tra le strutture. Tale percorso, da un lato, chiarisce le relazioniintra – gruppo, dall’altro contribuisce a creare un “comune linguaggio”.

A tale riguardo, un manager del CC evidenzia che: “ a formalizzazione e la omogeneizzazione delle procedure del controllo consente di rendere coerenti i dati e le informazioni facilitandone il consolidamento e consentendo di parlare nel gruppo un comune linguaggio, al fine di migliorare la comunicazione, il coordinamento verso gli obiettivi di gruppo e l’integrazione, pur nel rispetto delle varie peculiarità aziendali”. Infatti, ribadisce il manager, “un gruppo è una squadra unica, ma ognuno porta i suoi risultati, ognuno ha la sua storia ed opera in contesti diversi”. L’intento è, dunque, quello di intraprendere un “percorso di ricerca di coerenza che salvaguardi le specificità settoriali senza metterle in conflitto”, evidenzia il responsabile. Agli aspetti appena menzionati, si aggiunge un sostanziale cambiamento nell’articolazione del processo del controllo. Prima del CC e delle regole di governo, il budget del gruppo era il risultato del consolidamento dei budget delle singole aziende già approvati dai rispettivi consigli di amministrazione. Attualmente, invece, il processo si è ribaltato, subordinando di fatto la pianificazione aziendale a quella consolidata: prima vengono approvati i budget delle aziende controllate ed il budget del gruppo dal consiglio di amministrazione della casa madre e, solo dopo, i budget delle singole aziende sono approvati dai rispettivi consigli di amministrazione.

Il budget di gruppo acquisisce, dunque, centralità nei processi di pianificazione di tutte le unità di business. I cambiamenti intervenuti nella dimensione materiale del controllo influenzano e sono a loro volta influenzati dalla dimensione immateriale. Il ruolo assegnato al controllo di gestione dalla leadership aziendale si evolve da una funzione principalmente ispettiva e limitata alla singola azienda (inizio anni Novanta) ad un meccanismo di coordinamento (fine anni Novanta) e di implementazione della governance di gruppo (2001 – 2003).

Il nuovo ruolo trova esplicito riconoscimento e formalizzazione nel documento “Regole di governo di gruppo”, in cui i processi e gli strumenti di pianificazione e controllo vengono descritti come meccanismi di implementazione della governance operativa, ovvero delle relazioni di coordinamento tra la capogruppo e le singole controllate. Una simile funzione rafforza, di fatto, l’attività di governo della casa madre nella gestione delle interdipendenze interne al gruppo stesso. L’evoluzione intervenuta nel ruolo assegnato dal vertice aziendale al controllo di gestione deve essere, inoltre, letta assieme ai mutamenti nella dimensione materiale, precedentemente descritti. Come testimoniato da alcuni manager, tramite il cambiamento negli strumenti e nei processi, il controllo di gestione rafforza nella casa madre la “visione di gruppo”, lega sempre di più le diverse aziende controllate verso obiettivi collettivi, dà enfasi ai prodotti di gruppo, unifica la reportistica, consente di creare un linguaggio omogeneo.

Riflessioni di sintesi

Il caso mostra come l’evoluzione intervenuta negli strumenti e nei processi del controllo di gestione, nonché nel ruolo assunto dallo stesso, sia stata fortemente influenzata dalle nuove esigenze di governo di gruppo, in termini sia di consolidamento e riorganizzazione, che di mutamento culturale e di ricerca di legittimazione rispetto alle rinnovate esigenze esterne. In particolare, il cambiamento nelle regole, nei ruoli e nelle routine del controllo accompagna:

1) la progressiva preminenza assegnata dalla casa madre al sistema di governo di gruppo, quale diretta conseguenza delle più articolate esigenze del mercato e dei nuovi shareholders, più attenti ai risultati consolidati rispetto a quelli delle singole unità aziendali;
2) il fabbisogno di consolidamento e di integrazione di fronte ad uno scenario sempre più turbolento e competitivo;
3) il graduale mutamento nel tradizionale modo di fare banca, verso modelli gestionali più orientati al mercato, alla performance ed alla creazione di valore per gli azionisti.

Le nuove esigenze di governo impattano sia sulla strumentazione e sui processi del controllo (introduzione del sistema di VBM), ma anche sul ruolo assegnato allo stesso dal vertice aziendale. In generale, il cambiamento dei sistemi di controllo di gestione richiede la considerazione non soltanto del percorso di adattamento nella dimensione “materiale” (ovvero negli strumenti tecnico-contabili, nella mappa delle responsabilità e nei processi) del controllo, ma anche nel ruolo assegnato allo stesso dal vertice aziendale (dimensione “immateriale”).

Rispetto al sistema di governo, tale ruolo risulta rilevante a livello:
1) strategico, supportando le funzioni ed il processo decisionale degli organi di governo aziendale;
2) operativo, attraverso il coordinamento dei comportamenti individuali ed organizzativi rispetto a quanto desiderato dal vertice aziendale;
3) culturale, attraverso il governo dei processi di comunicazione, di apprendimento e di cambiamento della cultura interna4. In particolare, a livello culturale e comportamentale il controllo di gestione si configura come strumento di coordinamento delle azioni individuali ed organizzative verso gli obiettivi desiderati, profondamente correlato a variabili non solo economiche ma anche sociali, culturali ed istituzionali5. In una simile ottica, i sistemi di controllo possono essere interpretati come “accumulatori” e “diffusori” dei valori aziendali, ovvero come un insieme di regole (le procedure formalizzate nei manuali), ruoli (l’insieme delle posizioni organizzative) e routine (le pratiche abitualmente in uso) che partecipano alla produzione, riproduzione e trasmissione dei valori caratterizzanti il “codice di riconoscimento” dell’azienda.

I tre livelli precedentemente menzionati (strategico, operativo e culturale) si correlano profondamente nell’azienda senza soluzioni di continuità. In particolare, le regole, i ruoli e le routine del controllo possono essere utilizzati quali “anelli di congiunzione” tra i suddetti livelli: supportando i processi di comunicazione interna, contribuiscono alla diffusione di comuni significati, valenze e prospettive (governo delle conoscenze), facilitando, in tal modo, il coordinamento delle relazioni intra-aziendali (governo operativo), e consentendo, così, l’allineamento delle strategie rispetto alle mutevoli esigenze esterne (governo strategico). Lo studio delle relazioni tra esigenze di governo aziendale e cambiamento del controllo di gestione passa, pertanto, attraverso la considerazione integrata dei precedenti aspetti.

Dal caso del gruppo MPS emerge come il cambiamento del controllo di gestione rispetto al sistema di governo di gruppo possa essere letto attraverso le dimensioni appena richiamate.
A livello strategico, i processi di pianificazione e controllo contribuiscono a rafforzare il ruolo della casa madre nel sistema di governo di gruppo (ovvero, la governance strategica definita dalle regole di governo). Ciò interviene tramite il ruolo assunto a livello operativo, cioè nella implementazione operativa delle relazioni intra-gruppo e dei meccanismi di coordinamento e di integrazione (governance operativa del gruppo), in coerenza con la governance strategica, ma anche a livello culturale, accompagnando il progressivo rafforzamento all’interno della casa madre della “visione di gruppo” e ponendo le premesse per un percorso di integrazione interna allo stesso (tramite la diffusione di un “comune linguaggio”).

Ne derivano rilevanti considerazioni sulle correlazioni esistenti tra le rinnovate esigenze di governo aziendale ed il cambiamento del controllo di gestione, nonché sulle potenzialità espresse da un simile meccanismo operativo nel sistema di governo di gruppo e nella gestione delle interdipendenze interne ed esterne allo stesso, in risposta ai mutamenti dello scenario.


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